L’attuale contesto economico rappresenta una sfida per qualsiasi tipo di organizzazione. Le organizzazioni devono affrontare cambiamenti costanti e la globalizzazione rende il panorama competitivo, esercitando pressione su costi e risorse. Ciò richiede che le organizzazioni siano flessibili e reattive e rende i progetti e le iniziative di cambiamento sempre più importanti.
Il successo nell’attuale contesto imprenditoriale dipende non solo dalla corretta esecuzione dei progetti, ma anche dalla scelta dei progetti giusti con cui iniziare. L’avvio di troppi progetti con risorse limitate è una ragione comune per i bassi tassi di successo dei progetti. Un altro fattore che influenza il successo del progetto è se il progetto è allineato o meno con gli obiettivi organizzativi.
Un’organizzazione in grado di avviare progetti in linea con gli obiettivi strategici e aziendali ed è in grado di selezionare i progetti giusti al momento giusto, aumenterà il tasso di successo del progetto. A tal fine, l’implementazione di una metodologia di gestione del progetto potrebbe essere un buon passo, ma non risolverà le sfide del coordinamento.
Tasso di successo del progetto
Il tasso di successo del progetto è la percentuale di progetti che raggiungono gli obiettivi e i risultati previsti, riflettendo l’efficacia della gestione del progetto.
Il successo del progetto è qualcosa di soggettivo e varia a seconda delle prospettive e del tempo delle parti interessate. Nella maggior parte dei casi, il successo del progetto si riferisce al completamento tempestivo, preventivato e in linea con le specifiche. Ma può anche riferirsi al successo del prodotto o al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
I fattori che influenzano il successo del progetto sono la gestione del progetto, lo sviluppo del prodotto, il successo aziendale e strategico, nonché il successo del processo. Poiché ogni progetto è unico, non esiste un modo per giudicare nessuno dei fattori sopra menzionati. È quindi saggio definire nella fase di avvio del progetto cosa sarebbe considerato un “successo del progetto”.
Una volta finalizzato il progetto, si consiglia al team di gestione del progetto di tenere una riunione retrospettiva per definire il successo del progetto e le lezioni apprese . Se il progetto è considerato di successo, ciò si aggiunge alla percentuale di successo del progetto.
Aumentare il tasso di successo del progetto in un’organizzazione
Se un’organizzazione intende aumentare il tasso di successo del proprio progetto, un modo potrebbe essere quello di puntare a implementare il quadro P3M3 .Questo framework è un insieme di funzioni stratificate, importanti per la realizzazione di progetti, ma anche per il coordinamento dei progetti, l’impostazione della direzione e l’allineamento, la selezione e la definizione delle priorità dei progetti. I livelli in questo quadro sono la gestione del progetto, la gestione del programma e la gestione del portfolio. Il quadro si concentra sulla struttura e sulla governance, ma le integra con importanti aspetti socio-culturali derivanti dalla gestione del cambiamento.
Nelle organizzazioni più grandi e stabili, il quadro P3 può essere implementato attraverso vari ruoli e uffici specializzati, come un PMO. Tuttavia, nelle organizzazioni più piccole o più dinamiche, molte di queste funzioni possono essere svolte da individui all’interno dei team di progetto, garantendo loro l’autorità di assumere alcune delle responsabilità tipicamente associate a posizioni dirigenziali più elevate.
Il framework P3 coinvolge funzioni principalmente a livello di progetto, tra cui la pianificazione dettagliata, la rendicontazione sullo stato di avanzamento, la definizione dei requisiti, lo sviluppo del prodotto e la garanzia della qualità. Queste attività possono essere svolte da singoli progetti purché siano accessibili le risorse necessarie.
Da dove iniziare per migliorare il tasso di successo del progetto
Migliorare il successo dei progetti all’interno di un’organizzazione richiede un duplice approccio che combini contemporaneamente strategie bottom-up e top-down. L’aspetto “dal basso verso l’alto” riguarda l’affrontare i cambiamenti effettivi richiesti a livello di progetto per migliorare il modo in cui viene eseguito il lavoro. Allo stesso tempo, per affrontare le sfide collaborative menzionate in precedenza, l’approccio “dall’alto verso il basso” prevede l’implementazione delle funzioni di gestione del portafoglio e del programma a un livello più alto all’interno del quadro organizzativo. Ci sono un paio di fattori che dovremmo tenere in considerazione quando proviamo a farlo.
Maturità dell’organizzazione
Il primo fattore da considerare è la maturità organizzativa. Idealmente, l’implementazione della gestione P3 dovrebbe seguire un approccio iterativo. Innanzitutto, concentrati sul miglioramento della consegna del progetto, garantendo la semplicità su tutti e tre i livelli e stabilendo una panoramica a livello di portafoglio delle prestazioni e dei tassi di successo. Successivamente, sulla base dell’esperienza accumulata attraverso cicli di performance e feedback, si evolve gradualmente fino ad uno stadio più avanzato. Ciò comporta l’introduzione di ulteriori funzioni di gestione PPM o P3, come la definizione del portafoglio, l’allineamento strategico, la gestione dei programmi e la gestione completa delle risorse.
Urgenza di cambiare
Il secondo fattore cruciale è l’urgenza del cambiamento e di un maggiore impegno da parte del management. Negli scenari in cui un’organizzazione necessita urgentemente di cambiamenti significativi, come il rispetto di nuove normative o l’adattamento ai cambiamenti del mercato, è spesso necessario un rapido investimento in un quadro di gestione integrata dei programmi. Sebbene efficaci in questi casi urgenti, esiste il rischio che, una volta che l’urgenza si attenua o il programma specifico si conclude, i metodi P3 recentemente introdotti potrebbero essere abbandonati e le vecchie pratiche di gestione del progetto potrebbero tornare.
Al contrario, quando il management di livello superiore si impegna in una strategia di cambiamento a lungo termine, è possibile un’implementazione più graduale e iterativa dei metodi P3. Questo approccio inizia con la definizione del portfolio e prosegue poi con la consegna del portfolio, il programma e la gestione del progetto. Idealmente, i metodi P3 sono sistematicamente integrati in un approccio strutturato di gestione del programma che si allinea con la natura trasformativa dell’implementazione P3 stessa. Questo approccio può migliorare significativamente le percentuali di successo dei progetti a lungo termine rispetto a situazioni guidate da fattori di cambiamento forti e improvvisi.
Impegno strategico per il successo del progetto a lungo termine
Per aumentare significativamente il tasso di successo del progetto lavorando sull’integrazione di una struttura P3M3, è necessario un approccio a tutto tondo. Questo approccio prevede la definizione di una roadmap integrata per la maturità P3 e l’implementazione di miglioramenti iterativi e collaborativi.
La sfida risiede nel paradosso dell’impegno: quando non c’è un forte e improvviso motore di cambiamento, spesso ci sono tempo e risorse disponibili per miglioramenti P3, ma manca un maggiore impegno da parte del management. Al contrario, il management di livello superiore tende a impegnarsi nel cambiamento solo di fronte a un cambiamento improvviso e potente, ma le risorse per il management P3 sono limitate. Idealmente, il management proattivo di livello superiore investe e si impegna nella gestione P3 prima che si verifichino situazioni di emergenza, creando un approccio equilibrato.
Seguendo questa roadmap integrata e migliorando la gestione di progetti, programmi e portfolio in modo collaborativo e incrementale, un’organizzazione può ottenere il miglioramento a lungo termine più significativo nelle percentuali di successo dei progetti. Ciò, a sua volta, migliora la capacità dell’organizzazione di rispondere ai fattori di cambiamento esterni e di raggiungere i propri obiettivi strategici.
