“Quali sono secondo te i 3 errori più comuni nell’implementazione di ITIL? E quali sono i tuoi suggerimenti per evitarli?”
Abbiamo chiesto a tre dei nostri formatori ed esperti (Claudio Restaino, Carmela Occhipinti e Fabio Savarino) di rispondere a queste domande, stilando la loro personale classifica di errori. Una domanda, nove errori, nove spiegazioni dettagliate… e tantissimi consigli per l’implementazione del framework di IT Service Management più diffuso al mondo.
1) Implementazione “cartacea” e non “reale”
Uno degli errori più comuni che si commettono nell’implementazione delle linee guida ITIL è riconducibile ad un approccio non “reale” all’interno dell’Organizzazione.
Per adottare ITIL è necessaria una reale volontà di cambiamento. Si deve innanzitutto aver ben chiari gli obiettivi che si vogliono raggiungere ed essere consapevoli che ITIL è solo un mezzo e non il fine.
2) Non aver considerato il fattore umano e la resistenza al cambiamento
L’esperienza nei progetti di implementazione ITIL ci suggerisce che, se si pensa che l’implementazione di ITIL corrisponda alla mera installazione di uno strumento senza il sostegno di persone, il cambiamento non avverrà mai. Ciò significa che la mancata considerazione del cambiamento “soft” del suo impatto sulle persone è spesso il principale fattore nel fallimento della trasformazione ITIL.
Pertanto, onde evitare questi comuni errori e facilitare l’accettazione del cambiamento, è importante comprendere le fasi ‘emotive’ che una persona deve passare prima dell’accettazione, a tal fine è necessario che in parallelo alla pratica ITIL di Change Enablement si affianchi la pratica di Organizational Change Management che aiuta a definire l’approccio alla trasformazione di una organizzazione.
3) Sottovalutare l’importanza del Problem Management
Moltissimi progetti ITIL decidono di concentrarsi sugli aspetti operativi ed in particolar modo sul Service Desk e la pratica di Incident Management, ignorando del tutto l’applicazione della pratica di Problem Management.
L’errore è quello di non vedere la differenza fra un incidente ed un problema e questa è la principale ragione per la quale non si rilevano aperture di Problem Record sugli strumenti di Trouble Ticketing.
Questo errore d’implementazione nel modello ITIL spesso comporta l’inesistenza degli Errori Noti, facendo sì che, soprattutto in ambiti con alto turn over del personale, vadano perdute le conoscenze acquisite nel tempo. Oppure spesso accade che, contrariamente a quanto riportato nelle linee guida ITIL, tale responsabilità venga delegata al Service Desk, che si trova ad autocertificare le proprie soluzioni.
4) Sottovalutare la fase di strategia nella gestione dei servizi
Spesso le organizzazioni che applicano il framework ITIL concentrano la loro attenzione sugli aspetti più operativi o sulle pratiche ritenute di maggior impatto diretto sugli utenti, trascurando gli altri aspetti del ciclo di vita del servizio.
Infatti, mentre spesso ci si concentra sulle pratiche di Event Management, Incident Management e Problem Management, le pratiche a supporto delle strategie aziendali vengono talvolta tralasciate o sottovalutate.
In realtà, le aziende, specialmente le PMI, dovrebbero dedicarsi maggiormente a definire i propri obiettivi di business e rimanere concentrati su di essi durante tutto il ciclo di vita dei servizi, favorendo, da una parte, una gestione controllata dell’organizzazione, profitti costanti e solidità economica e, dall’altra parte, una visione focalizzata sulla co-creazione del valore con i propri clienti, soddisfacendone le esigenze specifiche di business.
A tale scopo, nella definizione della strategia, declinata attraverso le 4P (Perspective, Position, Plan, Pattern) di Mintzberg, non dovrebbe mancare l’analisi approfondita del contesto (ad es. SWOT Analysis) che comprenda:
– il mercato e i relativi segmenti nei quali operare
– i target di clienti a cui puntare e il relativo trend di domanda
– lo studio della concorrenza per trovare il giusto posizionamento che dia un vantaggio competitivo.
Una volta individuati i servizi da offrire, andrebbero identificati sia il ritorno in termini economici – e non (es: ritorno di immagine), che le strategie di gestione del rischio contemplate all’interno di uno specifico studio di fattibilità (business case).
5) Separazione fra le pratiche e i processi aziendali e quelli definiti da ITIL
Quando le pratiche e i processi aziendali non sono allineati con quanto definito da ITIL, si vengono a creare situazioni critiche, soprattutto in fase operativa, quando ci si interfaccia direttamente con l’utente finale del servizio.
ITIL ci suggerisce l’approccio del Miglioramento Continuo, per cui, a fronte della necessità di miglioramenti aziendali come nel caso di tale disallineamento, dopo aver compreso gli obiettivi di business (vision), occorre fare un’analisi preventiva delle pratiche, dei processi e delle procedure aziendali (valutazione della situazione AS IS) e, una volta individuati gli obiettivi aziendali (definizione di target misurabili), pianificare l’introduzione di ITIL in modo graduale, iniziando dai processi ritenuti più significativi per soddisfare i requisiti di business, definendo i KPI ed i relativi criteri di misurazione per determinare se gli obiettivi sono stati raggiunti. Dopo di che, si consolida e si riprende lo slancio per porsi obiettivi sempre più sfidanti.
6) Confusione su ruoli e responsabilità
In alcuni casi, nonostante ci sia una strategia aziendale di adozione del framework di ITIL, per il team di lavoro non c’è chiarezza riguardo al lavoro da svolgere, chi fa cosa e con quale fine. E spesso in queste condizioni il team è riluttante nell’ammettere che non ci sia chiarezza.
Questo è evidentemente e prima di tutto un problema di comunicazione. In questi casi, è importante creare consapevolezza.
Tutto ciò costituisce la base della governance aziendale, intesa come il sistema di valori etici, correttezza, responsabilità, divulgazione e trasparenza che permette di realizzare gli obiettivi di business tenendo conto di tutti gli stakeholders dell’organizzazione.
7) Partire dagli strumenti
Un progetto d’implementazione ITIL rappresenta certamente un organizational change, dunque andrebbe valutato attentamente e gestito con molta cautela. Un cambiamento complesso di questo tipo andrebbe affrontato inizialmente col business, benchè tipicamente i trigger che innescano il progetto di miglioramento nascano a livello operativo.
È responsabilità del Service Manager in qualità di ITIL coach procedere immediatamente con un assessment basato su precisi criteri di valutazione, che sfrutta strumenti di indagine allineati con gli standard più conosciuti, piuttosto che framework agili: dipende dalla cultura aziendale in oggetto.
Ai risultati della valutazione seguirà un follow-up volto a disegnare le pratiche più adatte al cliente, corredate da precise raccomandazioni emerse da observation/shadowing diretti in azienda.
Le caratteristiche dei tool presenti in azienda non influenzano minimamente il progetto di consulenza: sarà cura dell’azienda valutarli in seguito, al fine di decidere cosa mantenere e sfruttare, oppure quali strumenti ritenuti inadatti converrebbe cambiare.
8) Dimenticarsi che costruire qualcosa di non misurabile è perfettamente inutile
Una volta definite le nuove istruzioni di lavoro/note operative per il cliente, non bisogna correre il rischio di dimenticarsi l’ultimo ‘mattoncino’: il successo del nostro progetto andrà misurato, e ciò dipende dai risultati finali (outcome = miglioramenti misurabili a livello di business) come pure dai successivi benefici in termini di ritorno economico per il cliente, ma non solo.
Gli strumenti -a questo punto personalizzati- andranno ripresi un’ultima volta, e si deciderà in primis cosa andare a misurare e quali metriche scrivere: studieremo insieme il modo più adatto per farlo, al fine di trasformare periodicamente i risultati in report, e dimostrare quanto sia migliorata l’azienda a livello di ITSM.
9) Dimenticare di formare le persone ‘prima’ e ‘dopo’ il progetto
L’implementazione di linee guida e buone prassi ITIL non dipende soltanto dalle Pratiche, ma dalle persone coinvolte e/o impattate.
Questo significa, per esempio, che il voler partire a tutti i costi con un progetto di consulenza ITIL senza averne opportunamente formato prima i key player: non solo non avrà successo, ma diventerà addirittura controproducente.
Un cambiamento dello status quo di questa portata dovrà affrontare molta resistenza interna ed esterna, a tutti i livelli.
L’obiettivo dell’ITIL Coach responsabile del progetto dev’essere dunque quello di identificare fin dall’avvio quali sono gli stakeholder coinvolti, e assicurarsi che ricevano l’opportuna formazione (per esempio: un corso ITIL Foundation, standard o personalizzato).
La buona riuscita di un progetto d’implementazione ITIL dipende anche e indissolubilmente dalla formazione (più specifica e mirata) post-progetto a tutti gli operatori: è evidente che non basta avere degli strumenti configurati, e delle Procedure relative alle Pratiche ITIL implementate, se prima di sfruttarle non si è spiegato il “come”
