La matrice anglosassone di PRINCE2 quale good practice è direttamente legata all’OGC (Office of Government Commerce), un ufficio governativo britannico istituito fino all’anno 2010 a supporto del Ministero delle Finanze inglese.
Quello che pochi sanno è che il metodo fu inizialmente sviluppato nel 1989 dalla Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) come standard per il project management dei sistemi informativi (IT) del governo del Regno Unito.
Proprio questo suo ‘imprinting’ informatico lo porta ad essere un metodo di project management particolarmente adatto al mondo dell’Information Technology.
Le sue peculiarità sono facilmente adattabili all’ambito dei progetti IT, e la sua formalità (assolutamente scalabile a seconda della natura del progetto, come pure delle esigenze del cliente e degli altri stakeholder, essendo sempre valido il Principio di Tailoring) può essere efficacemente sfruttata sia in progetti ‘waterfall’ che in progetti più moderni e flessibili.
PRINCE2 individua fin dall’avvio del progetto sei variabili precise delle quali ricordiamo le più conosciute, cioè costi, tempi, ambito del progetto e qualità dei prodotti ̶ aggiungendovi però le due meno “gestite” ̶ e cioè rischi e benefici.
Questa attenzione della metodologia alla valutazione e gestione del rischio, come pure valutazione e gestione dei benefici legati al nostro progetto, è fondamentale per spiegare come il metodo stesso possa tornare a vantaggio dei progetti nel mondo IT.
Tipicamente un progetto IT si preoccupa di gestire un budget, gestire le tempistiche e focalizzare la propria attenzione sulla qualità dei deliverable che devono essere consegnati, come pure le loro features (caratteristiche legate alle funzionalità richieste dal cliente), orientandosi sempre più verso le Fasi specialistiche del progetto, quelle comunemente chiamate Fasi Tecniche.
Per fare un esempio: l’analisi dei requisiti funzionali (e non-funzionali), il disegno di un software, la realizzazione (build and release) di un sistema, i test, il rilascio in produzione (deployment) e naturalmente un periodo di avviamento all’esercizio.
Da quanto detto precedentemente emergono tre criticità evidenti:
1) la prima è la minore attenzione alle restanti due variabili di progetto: rischi e benefici.
Troppo spesso i progetti IT restano concentrati solo sui prodotti da consegnare, le risorse da fornire, le specifiche tecniche di sistemi e componenti, i test da fare. Ma dimenticano che, sebbene il progetto sia molto simile a tanti altri già completati nel produrre e/o vendere un prodotto finale al cliente, ogni progetto va considerato UNICO.
La sua unicità dovrebbe portarci senza esitazioni a decidere di gestire effettivamente i rischi legati al nostro progetto, che non vanno assolutamente sottovalutati anche se “lo conosciamo bene” e se “sappiamo prevedere con buona precisione il lavoro che c’è da fare”.
PRINCE2 ci offre un’intera Tematica (Rischio), una procedura dedicata e strumenti specifici per saper valutare e gestire le incertezze del nostro progetto, senza dimenticare che l’incertezza deve sempre essere considerata come positiva o negativa; dunque non individueremo soltanto minacce ma anche opportunità che potremmo sfruttare a nostro favore!
La seconda variabile “trascurata” sono i benefici (direttamente legati ai controbenefici, che pure andrebbero gestiti).
PRINCE2 garantisce che il nostro progetto sia sempre affiancato da uno (o più) BUSINESS CASE che lo giustifica commercialmente: dove la giustificazione va letta in termini di ritorno e dove il ritorno non deve essere considerato soltanto hard ( = guadagni, ritorno economico, incremento del fatturato, risparmi sul costo del lavoro, ecc.) ma anche in termini soft (ritorno d’immagine, aumento di competitività sul mercato, ecc.).
La Tematica Business Case di PRINCE2 ci supporterà dunque nella creazione degli appropriati business case per i nostri progetti informatici, a garanzia del fatto che per valutare l’effettivo successo dei nostri progetti noi non ricadiamo nel tipico errore…
…l’errore di considerare un progetto IT “di successo” solo quando ha consegnato i suoi prodotti specialistici (software, hardware, ecc.) di qualità e nel rispetto dei tempi e del budget previsti.
Questo non vuol dire che il nostro progetto ha avuto successo, significa solo che siamo stati efficaci ed efficienti.
Ma il successo di un progetto è legato SOLO ED UNICAMENTE al raggiungimento dei benefici previsti dal/i suo/suoi Business Case, che devono essere non solo misurabili ma misurati secondo un preciso Piano di Verifica dei Benefici ̶ che per altro rimane l’unico prodotto di management “attivo” anche dopo la chiusura del progetto (visto che molto spesso gli effettivi benefici potranno essere misurati solo a lungo termine in post-progetto).
I benefici sono il valore aggiunto al business del cliente, quindi sono ciò che il cliente si aspetta da noi, e che gli farà scegliere noi come fornitore invece di un nostro concorrente…
continua la prossima settimana…
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