1. Che ruolo ricopri e di cosa ti occupi nello specifico?
Ricopro il ruolo di Site Manager per i due siti di produzione in Ticino di una multinazionale del lusso. Si tratta principalmente di un ruolo di coordinamento tra business locale, risorse IT locali e struttura IT corporate. Oltre a questo svolgo spesso attività di PM sulle implementazioni dell’ERP che la società utilizza nei vari siti di manufacturing sparsi per il mondo. Il bello della mia attuale mansione è che oltre ad essere abbastanza varia mi permette di affiancare a momenti squisitamente tecnici anche delle attività a più alto tasso di “contenuto umano” come la raccolta requisiti o le analisi con i fornitori.
2. Che percorso professionale hai intrapreso per raggiungere questo ruolo?
Già al liceo avevo deciso che mi sarebbe piaciuto “lavorare con i computer”. Un programma ancora abbastanza vago, che però mi ha poi portato alla laurea in ingegneria informatica. Da lì, ancora senza una direzione precisa, sono entrato nel mondo del lavoro, prima come programmatore e poi come consulente erp. Ad un certo punto ho avuto occasione di entrare nel dipartimento IT di una multinazionale biomedica dove ho iniziato ad avere responsabilità sul ciclo di vita completo delle implementazioni fatte al sistema gestionale interno. Il successivo cambio mi ha portato al mio attuale posto di lavoro. Cercavano qualcuno in grado di seguire lato IT l’avviamento del sito produttivo svizzero, facendo da referente locale per il dipartimento IT centrale e in grado anche di seguire i fornitori locali e fornire un servizio di helpdesk di primo livello
3. Come unire Project Management e lusso? Quali sono le sfide più grandi di questo lavoro?
Data la peculiarità del settore, l’eccellenza e la rapidità di realizzazione sono due must have. Coniugare qualità e tempi secondo le esigenze della catena produttiva mantenendo i costi sotto controllo è la sfida maggiore, che richiede una buona dose di organizzazione e controllo per essere vinta. Il lusso, come tutta la moda, è un settore fortemente stagionalizzato, in cui i tempi sono dettati dal mercato. La divisione IT è chiamata a supportare il business nel raggiungimento dei suoi obiettivi, per cui spesso mi trovo a dover garantire la disponibilità di soluzioni robuste ed affidabili entro tempi certi.
4. Come riesci a unire la coordinazione locale, quella corporate e il manufacturing in tutto il mondo?
L’aspetto critico è riuscire a mantenere le iniziative generate da esigenze “locali” allineate alle strategie e ai programmi dell’azienda “globale”. In questo un grosso aiuto viene dalla standardizzazione dei processi che permettono a tutta l’azienda di parlare la stessa lingua. Chiaramente anche la comunicazione sia verticale (gerarchica) che orizzontale tra diversi gruppi geografici o funzionali è molto importante per evitare di andare a cercare soluzioni o adottare pratiche che sono già state definite ed applicate altrove. Tutti questi aspetti, così come il change management, sono gestiti dall’azienda secondo le pratiche ITIL.
5. Quali saranno secondo te i prossimi trend che riusciranno a migliorare ulteriormente l’impiego del project management nel settore del lusso?
Il lusso, come moltissimi altri settori, sta sperimentando un costante aumento di ritmo nell’innovazione. In un settore molto competitivo è necessario migliorare e innovare continuamente i prodotti e l’experience del cliente. Anche l’informatica viene chiamata a supportare questo sforzo dell’azienda, basti pensare a quanto sta crescendo l’importanza di big data e intelligenza artificiale nelle strategie aziendali. Il project management (parlando nello specifico dell’aspetto IT, ma il discorso può tranquillamente essere generalizzato) è fondamentale per mantenere controllo e coerenza sull’impiego delle risorse, ma deve anche essere sufficientemente agile da assecondare i ritmi e i cambi di esigenze imposti dal mercato. In questo ho molto apprezzato una delle caratteristiche di PRINCE2, che consiste nella costante verifica durante tutto il progetto che gli obiettivi finali siano raggiungibili, producano ancora il valore atteso e l’intero progetto rispetti qualità, tempi e costi pianificati inizialmente.
