Qual è il tuo ruolo?
Sono l’amministratore delegato di una società di consulenza di medie dimensioni (Tiba) che supporta principalmente aziende industriali in Germania su come gestire la trasformazione dai metodi di lavoro tradizionali al mondo del “New Work”. Molto di ciò comporta l’aumento del numero e dell’importanza dei progetti, approcci classici, agili e ibridi, il riallineamento dei processi e la prontezza al cambiamento a tutti i livelli dell’organizzazione.
Quali sono le principali sfide che affronti nella vita di tutti i giorni?
Da un lato, il problema oggi è che i modelli di business convenzionali non funzionano più e devono essere completamente rinnovati. D’altra parte, il business esistente deve essere realizzato più velocemente, in modo più adattivo, con meno risorse e con maggiore attenzione alla creazione di valore.
Molte organizzazioni sono sempre più sopraffatte dalla necessità di trasformare radicalmente il business oltre alle loro operazioni quotidiane, molteplici influenze esterne come picchi dei prezzi dell’energia, interruzioni nelle catene di approvvigionamento e carenza di lavoratori qualificati. Qui in particolare, è importante disporre di competenze nella gestione di progetti, processi e modifiche per affrontare le diverse sfide.
Ci può fare qualche esempio di progetti in cui è stato coinvolto?
Siamo in attività in settori molto diversi. Da un lato, supportiamo le case automobilistiche e i loro fornitori nella trasformazione del settore verso l’elettromobilità e l’integrazione di software e hardware in un veicolo. D’altra parte, siamo attivi in progetti e programmi complessi nel contesto della transizione energetica in Germania, dove ad esempio ci sono enormi progetti per portare energia rinnovabile dalla Scandinavia o dal Mare del Nord alla Germania meridionale con linee di trasmissione e progetti per lo smantellamento delle centrali nucleari e lo stoccaggio (provvisorio) di materiale nucleare.
Tuttavia, ci sono molti altri progetti in aree come i prodotti di consumo, come le biciclette elettriche, che godono di una forte domanda e devono essere sviluppati e fabbricati in condizioni di mercato difficili per essere venduti a un pubblico esigente. Noi stessi abbiamo ormai automatizzato molti dei nostri processi in azienda, con l’utilizzo di Citizen Developers e strumenti come PowerBI e PowerAutomate, dove report complessi e cockpit vengono forniti in modo completamente automatico con le informazioni desiderate in un momento e nel formato da noi scelto . È incredibile ciò che la digitalizzazione, attuata attraverso i progetti, ha reso possibile.
Esistono diverse metodologie di Project Management. Cosa ti ha spinto a scegliere PM2 come metodologia di project management?
In Germania, PM2 è ancora poco conosciuto e diffuso nella sua applicazione. In questo paese, a differenza di altri paesi europei, abbiamo una buona serie di norme DIN sulla gestione dei progetti sin dagli anni ’60, che ha influenzato anche la serie ISO sulla gestione dei progetti. Allo stesso tempo, in Germania siamo principalmente allineati con IPMA in termini di competenze per la gestione dei progetti.
La professionalizzazione del project management è avvenuta principalmente attraverso l’adozione di standard di project management e la qualificazione o certificazione del personale di progetto basato sull’ICB 4.0 di IPMA. L’anno scorso, il 100.000esimo project manager ha ricevuto il suo certificato IPMA. Parlando in questo modo, mi riferisco principalmente al mondo degli affari. Nella pubblica amministrazione, solo negli ultimi anni è iniziata una professionalizzazione del project management. Qui in particolare cresce l’interesse per il PM², soprattutto perché promette di facilitare la cooperazione con le istituzioni europee e – se si vuole introdurre uno standard per la gestione dei progetti – PM² è la scelta più ovvia.
Quali sono i vantaggi e gli svantaggi della metodologia PM² per te?
In Tiba, la nostra filosofia è che la metodologia PM² deve adattarsi all’organizzazione che vuole utilizzarla nei progetti. Il PM² è ovviamente la metodologia giusta in questo senso, poiché è progettato per il settore pubblico e soddisfa il carattere dei progetti nonché le caratteristiche delle condizioni operative. Oltre alla metodologia per i progetti, esiste un approccio agile e approcci per la gestione del programma e del portafoglio, che sono coerenti e quindi possono essere facilmente integrati.
Uno svantaggio è forse che PM² affronta principalmente il “lato duro” della gestione del progetto e meno il “lato morbido”. A nostro avviso, qui si può stabilire una ragionevole combinazione con le competenze “personali e sociali” dell’IPMA, proprio come lo facciamo nel mondo degli affari. Del resto, come per ogni metodologia, non basta introdurla e pretendere che tutti la accettino e la utilizzino subito.
La metodologia deve essere introdotta gradualmente, tutte le persone interessate devono essere formate su di essa e la direzione deve non solo fare appello per un’applicazione coerente, ma anche monitorarla nella pratica e modificarla se necessario. Per questo motivo, è necessaria anche una maggiore guida per l’utente affinché il PM² diventi ancora più ampiamente accettato.
Quale parte della metodologia PM² Project Management applichi ai tuoi progetti?
Una metodologia ha senso solo se applicata nel modo più completo e coerente possibile. Questo inizia con il modello di fase, continua con gli artefatti associati e si estende ai ruoli e alle responsabilità. Quest’ultimo è dove vediamo sempre il maggior bisogno di adattamento. Non tanto per quanto riguarda i ruoli stessi, ma il particolare disegno dei ruoli e l’interazione nel contesto specifico. Questo perché la “traiettoria” organizzativa, le peculiarità strutturali e culturali giocano un ruolo significativo. In particolare nel settore pubblico, tipicamente orientato alla routine e alla stabilità, i modelli orientati al progetto devono essere utilizzati con attenzione per non provocare conflitti o rifiuti. Anche l’introduzione delle estensioni al programma e alla gestione del portafoglio può avvenire solo una volta stabilite le strutture di gestione del progetto di base.
Hai qualche consiglio per i professionisti del settore?
L’introduzione o l’avanzamento di una metodologia PM² avviene nella nostra azienda sulla base del modello Tiba 4 assi. Questo mappa la gestione olistica dei progetti attraverso gli assi “Persone e mentalità”, “Processi e metodi”, “Tecnologia e strumenti” e “Organizzazione e cultura”. Se si pone l’accento solo all’introduzione di processi e metodi per i progetti, ma si trascurano gli altri tre assi, allora l’introduzione alla fine fallirà. Il successo può essere raggiunto solo se la gestione del progetto è avanzata contemporaneamente su tutti e quattro gli assi, ovvero se i processi e i metodi di gestione del progetto sono allineati con le tecnologie e gli strumenti utilizzati e se anche l’organizzazione e la cultura sono sincronizzate con essi. In definitiva, manca ancora il fattore più importante: le persone. Solo se le persone sono coinvolte nell’introduzione e sviluppano insieme una mentalità adeguata (collettiva) per il lavoro del progetto, l’applicazione degli altri fattori sarà un successo. Qui è importante ottenere la giusta combinazione e approccio.
Quali sono i tuoi pensieri per il futuro della gestione dei progetti?
I progetti permeeranno tutte le aree della vita nella nostra società e ognuno di noi realizzerà progetti in una forma o nell’altra, sempre e ovunque. Nella scienza, chiamiamo questa “proiezione”. La gestione del progetto non funzionerà più secondo il motto “one size fits all”, ma sarà adattata alla situazione e alle circostanze specifiche del progetto. Per questo IPMA ha introdotto alcuni anni fa la competenza “project design”, ovvero la progettazione della gestione del progetto da parte del project manager sulla base delle condizioni specifiche. In futuro, avremo anche bisogno di un approccio di project management che possa essere compreso e applicato in modo più intuitivo, soprattutto per i cittadini, cioè qualcosa come “citizen project management” per il “project citizen”. Sebbene vi siano progetti sempre più complessi nella pubblica amministrazione e nelle imprese che richiedono una sofisticata gestione dei progetti, molti progetti nel settore pubblico o della società civile sono piccoli e semplici. Qui sono necessarie procedure semplici, nel senso di “organizzazione del progetto”. Allo stesso tempo, il software continuerà a supportarci in futuro.
Che si tratti di Data Analytics, Robot Process Automation o PowerAutomate, è possibile analizzare grandi quantità di dati e trarne conclusioni per la pianificazione o il controllo dei progetti. L’intelligenza artificiale (AI) e le applicazioni come ChatGPT mostrano le prime possibilità su come i project manager e in particolare i PMO possono essere supportati in compiti più semplici per potersi concentrare maggiormente sui temi veramente importanti dell’organizzazione e della collaborazione.
QRP International offre corsi di formazione sulla metodologia PM². Visita il nostro sito o scrivici se desideri avere maggiori informazioni!
