Alla base di ogni azienda di successo c’è una solida comprensione dei requisiti normativi e delle best practice di gestione. Per questo motivo, lo scorso settembre QRP ha deciso di istituire un Advisory Board per sviluppare le attività dell’azienda. Questo comitato è composto da Carl Lenaerts, Guy Ballantine e Andrea Franco.
Per presentarvi i membri dell’Advisory Board, li abbiamo intervistati. Nell’intervista di oggi incontriamo Andrea Franco, Vice President HR Green Technology Solutions Division; Cabin Comfort Division; Industrial and Engineering di Marelli. Andrea ci offre un interessante approfondimento sulla figura del Project Manager come fulcro essenziale per la realizzazione di progetti complessi nel settore automobilistico.
Può darci un breve sommario delle sue esperienze lavorative?
Il mio percorso professionale inizia nel 1987 presso Fiat Auto SpA, dove ho lavorato sia in Italia che all’estero, occupandomi dello sviluppo prima e della sua implementazione poi negli stabilimenti Fiat Auto del Modello di Lean Manufacturing di Fiat (Fabbrica ad Alta Automazione di Termoli e Cassino e poi della Fabbrica Integrata nei 31 stabilimenti Fiat Auto del tempo) , della start-up di nuovi stabilimenti in Argentina (1 stabilimento nel 1995-96) e Brasile ( 3 stabilimenti nel 1998-2000). Poi sono tornato in Italia dove mi sono occupato delle funzioni Product, Marketing, Sales ed After Sales (2000-2003). Successivamente, ho lavorato in Case New Holland, Iveco e Fiat Group Purchasing in vari ruoli regionali e globali di HR. Con la creazione di Fiat Chrysler Automobile mi sono occupato dei mercati del Far East (India e Cina)e di paesi emergenti come Turchia, Marocco, Egitto, Russia, Sud Africa, Dubai ed Emirati, Serbia . In particolare ho partecipato per la parte HR alla costruzione dei nuovi plant in Cina (Changsha, in joint venture con GAC), in India (Pune), Kargujevac (Serbia) e Brasile (Pernambuco plant Jeep, il primo della marca al di fuori degli States).
Successivamente ho supportato Magneti Marelli in Brasile nello sviluppo di sei stabilimenti nel Supplier Park di Jeep a Goiana (sempre Stato di Pernambuco). E quindi la creazione di MCube (Marelli Manufacturing Model) diffuso in ben 75 stabilimenti del mondo (più di 15 paesi diversi).
Dopo una breve esperienza in Datalogic come Chief Human Resources Officer della multinazionale specializzata nell’Automazione Industriale nel settore Elettronica (bar code readers e Laser technology applications), nel 2019 sono entrato in Marelli, dove attualmente ricopro ruoli HR chiave nella Produzione, Qualità, PMO, Acquisti e gestione della strategica Divisione Green Technology Solutions, una realtà con più di 25 plant, presente in più di 15 paesi e con circa 8500 dipendenti (nata dal consolidamento delle preesistenti Divisioni di Exhaust, Thermal e Cabin Comfort).
In questa lunga carriera, come è venuto a conoscenza di QRP e quali sono state le motivazioni per accettare una posizione nell’Advisory Board?
Prima di QRP, ho conosciuto Jacobus Groot, il Managing Director. Aveva due società, la prima era Thomas International, e la seconda QRP. In realtà, ho lavorato sempre sulla parte Thomas, con cui ho collaborato per parecchi anni, perché nella nostra azienda utilizzavamo gli strumenti Thomas International nello sviluppo del talento interno e nella selezione di risorse. Una partnership strategica che ci ha consentito di raggiungere traguardi importanti.
In contemporanea, ho conosciuto meglio anche la realtà di QRP e mi è piaciuta l’idea di avere l’opportunità di aiutare a traghettare questa azienda ad un livello superiore di sviluppo del proprio business.
Ci può dire quali sono le principali specificità e sfide del project management nell’industria automotive?
Le grandi sfide nell’Automotive e nella Componentistica Automotive sono sempre state quelle dello sviluppo di prodotti nei tempi e nel livello di qualità atteso dal cliente finale proteggendo il giusto margine di contribuzione che è garanzia di successo per l’azienda essendo il prerequisito della redditività e del cash flow. E l’OEM ( Original Equipment Manufacturer) , per una sorta di proprietà transitiva rispetto al cliente utilizzatore finale, chiede a noi che operiamo nella Componentistica esattamente gli stessi risultati.
Il project management è quindi la scienza che permette di creare una healthy pipeline nella catena di fornitura salvaguardando ad ogni gate gli interessi dell’Azienda nell’ottica della massimizzazione degli interessi del cliente finale.
Il Project Management è una Funzione ed una competenza chiave di cui mi sono innamorato quando ho avuto l’opportunità di costituire da green field la funzione del Project Manager in Magneti Marelli nel 2016, distinguendola da quello che era lo Sviluppo Prodotto classico con cui si era ampiamente confusa fino ad allora. Per me il Project Manager è un po’ l’amministratore delegato del prodotto per tutta la durata della sua vita: dalla fase di sviluppo, alla fase di industrializzazione e nella fase di lancio produttivo e di produzione di massa. Senza un buon Project Management è molto difficile soddisfare le esigenze dei clienti e soprattutto garantire la redditività dei prodotti che si vogliono sviluppare nel tempo.
In questa sua lunga carriera qual è il progetto più interessante al quale ha partecipato?
Ho maturato io stesso delle competenze di Project Management perché ho gestito dei progetti importanti. Per esempio, costruire più di uno stabilimento produttivo da green field in paesi lontani e con poca cultura industriale di partenza è stata una grande esperienza, che ha richiesto delle grandi abilità di Project Management, di progettazione, e di strutturazione del progetto stesso utilizzando le tecniche di Project Management: dalla Work Breakdown Structure all’utilizzo del Gantt, entrambi strumenti che aiutano a chiarire i percorsi da seguire, le varie attività e come queste si sviluppano nel tempo,le milestones ed i relativi KPI’s di performance con il conseguente monitoraggio dell’avanzamento delle attività.
Per dare un’idea, lo sviluppo di un plant da green field (in italiano anche “da prato verde” ossia partendo sostanzialmente da zero) richiede all’incirca 11 aree di sviluppo primarie e circa 1200 linee di attività, quindi è un albero di attività molto complesso. La gestione coordinata di queste attività e il raggiungimento degli obiettivi di progetto richiede la presenza di una figura fondamentale, senza la quale le cose non accadono. Il Project Manager è colei/colui che garantisce che le cose accadano rispettando costi, tempi, i livelli di qualità e il delivery finale. Per me è il capitano, è l’amministratore delegato, è quella figura a cui tutte le funzioni aziendali devono fare riferimento per portare a compimento la missione.
Lei nel suo lavoro utilizza una certificazione specifica di Project Management?
Io non la utilizzo, ma sono molto favorevole all’ottenimento di certificazioni di Project Management perché obbligano le persone a mantenersi aggiornate rispetto al tema specifico e quindi ad essere all’altezza delle situazioni. Per mia natura ed esperienza, non c’è altro modo per operare se non con un corretto approccio di Project Management.
Il Project Management l’ho studiato applicandolo, perché era necessario per le mansioni assegnatemi. Dovendo affrontare dei progetti molto complessi ho avuto la necessità di apprendere e utilizzare il Project Management e i sistemi di Project Management in progetti concreti ad alto tasso di difficoltà.
Oltre ovviamente alle competenze tecniche, quali sono secondo lei le soft skills necessarie, essenziali per un Project Manager?
La parte più rilevante rimane comunque quella delle competenze soft. Per competenze soft, io intendo una leadership partecipativa molto avanzata dal punto di vista emotivo e che sa toccare i tasti fondamentali per motivare e condurre le persone soprattutto nei momenti di difficoltà accompagnandole come una sorta di fil rouge emotivo fino al raggiungimento del risultato finale.
Un manager che sappia toccare il cervello ed il cuore delle persone e che le conduca ad un livello di partecipazione superiore è il connubio tra una leadership partecipativa ed un mindset vincente. Quello che è fondamentale è il lato umano delle cose, quello che ci consente di essere empatici con le persone con cui lavoriamo e saperle trattare in maniera adeguata. La maniera adeguata è quella dove si ha una situazione win-win tra l’obiettivo che si deve perseguire, lo sviluppo di un nuovo prodotto, lo sviluppo di un nuovo progetto, lo sviluppo di un nuovo stabilimento; e il vantaggio che la persona può trarre dalla partecipazione a questo progetto, che normalmente è una crescita professionale, è uno sviluppo personale, una possibilità di carriera, una possibilità di maggiore visibilità nell’ambito della organizzazione.
Secondo lei, le certificazioni di project management sono un buon indicatore di competenza e abilità del candidato nel processo?
La certificazione è un buon indicatore di competenza ed è anche un buon indicatore di motivazione, cioè dell’interesse per la materia della persona che la ricerca.
Per questo motivo io la valorizzo molto. La certificazione di project management è l’oggettivazione di un sincero interesse per la materia ed è parte del mindset che il project management vincente richiede.
Da vicepresidente dell’HR, la formazione di dipendenti è qualcosa che, secondo lei, è importante fare e che fa, oppure no?
Nella nostra azienda l’abbiamo sempre fatta, ed è, per noi, un aspetto importante. Siamo arrivati a costituire una nostra accademia interna, che però non aveva l’abilità di provvedere la certificazione. L’aver scoperto QRP solamente dopo la creazione della nostra accademia, da un lato ha rappresentato una perdita di opportunità, ma oggi mi consente di collaborare con QRP perché non c’è nessun conflitto di interessi. Però, se oggi non facessi parte dell’Advisory Board di QRP, saremmo sicuramente clienti di QRP.
