Qual è il tuo ruolo attuale? Quali sono i tuoi compiti?
Sono responsabile dell’area governance e gestione progetti in modo interfunzionale per i diversi uffici di ITECO. Definisco e promuovo l’offerta e fornisco supporto metodologico e “gestione della conoscenza” ai diversi uffici di project management.
Oltre a ciò, lavoro anche come consulente con un certo numero di clienti, in relazione all’ambito di governance e gestione dei progetti.
Come sei finito con una carriera nella governance e nella gestione dei progetti?
All’epoca ho seguito il percorso classico, ovvero ho iniziato la mia carriera a Bruxelles come analista-programmatore di sistemi bancari, poi a Parigi per contribuire ai software assicurativi. Successivamente, ho avuto l’opportunità di entrare a far parte di un fornitore di software che sviluppa soluzioni per gruppi finanziari. Prima di entrare in Itecor, ho lavorato per diversi anni come consulente e poi project manager presso Cap Gemini Svizzera.
In 15 anni di esperienza nel project management, ho avuto modo di intervenire su altre tematiche legate alla governance in generale, alla gestione dei servizi, alla gestione del portafoglio, all’arbitrato sugli investimenti ed ho effettuato anche numerosi audit.
La mia esperienza – e i miei capelli grigi – mi hanno permesso di orientarmi verso questo tipo di servizio occupandomi meno della gestione dei progetti. Ora fornisco consulenza a numerosi clienti su GRC, gestione del portafoglio e gestione dei servizi. Per me i suoi servizi sono un ottimo modo per condividere le conoscenze e l’esperienza acquisita, oltre alla pura gestione del progetto. Intervengo sempre a livello di gestione del progetto ma sugli aspetti metodologici, offrendo servizi di consulenza e formazione.
Qual è il cambiamento più grande che hai dovuto affrontare quando hai implementato le migliori pratiche nei tuoi portafogli di progetti?
Sulla base delle mie esperienze, ho notato un reale cambiamento nell’atteggiamento del management negli ultimi 5 anni. Al di là dell’aspetto tecnico del project management, c’è una maggiore sensibilità da parte del management alla nozione di portafoglio di progetti, alla necessità di avere visibilità sui progetti, sui loro investimenti e anche di poter esercitare arbitraggio su questi investimenti. Trovo questo cambiamento molto interessante perché pone finalmente la gestione del progetto al giusto livello, cioè al livello della gestione strategica e dell’arbitraggio, dove avrebbe dovuto essere sempre.
Che impatto ha questo cambiamento sulla vita quotidiana dei project manager, se ce n’è uno?
Ci sono infatti delle ricadute sulla gestione dei progetti. Non parlerei di complicazioni, ma in effetti comporta più requisiti. Implementare la gestione del portafoglio, anche solo per il feedback delle informazioni e il monitoraggio degli indicatori di progetto, richiede più rigore. Il project manager deve ora rendicontare i vari indicatori con maggiore regolarità ma anche strutturare il progetto per fasi (se vogliamo una divisione per fasi più o meno omogenea a livello di portfolio).
L’impatto può essere significativo sulla gestione del progetto in situazioni in cui i project manager gestiscono il progetto magari in modo troppo lassista, senza essere iper rigorosi o non totalmente inseriti in uno strumento e si trovano di fronte a requisiti più importanti, che ora devono soddisfare.
Secondo te questo cambiamento è compatibile con la gestione dei progetti Agile?
Nonostante quello che potresti sentire, non penso assolutamente che un metodo agile riduca il controllo. L’agilità, al contrario, avvicina il controllo o il monitoraggio alla realtà. Potrebbe esserci un problema di feedback, che è solo tecnico, tra un quadro metodologico agile, dotato di indicatori propri, e gli indicatori classici dei metodi tradizionali.
Stiamo anche assistendo all’emergere di questa nozione di progetto ibrido, in cui vediamo progetti tradizionali (a cascata), progetti puramente agili e progetti misti (ibridi). Il mix è molto interessante perché unisce, ad esempio, gli aspetti infrastrutturali di un approccio classico e gli aspetti di sviluppo di un approccio agile.
In generale ognuno interpreta i metodi agili come vuole, spesso per mancanza di conoscenza. C’è spesso questa percezione di un team auto-organizzato in cui immaginiamo che i membri del team facciano quello che vogliono nel loro angolo, senza la minima autorità o controllo. In realtà è esattamente il contrario, un progetto agile richiede molto rigore se vogliamo portarlo a termine con successo, da qui l’importanza di basarsi su un quadro di riferimento o su una metodologia per stabilire un quadro strutturato.
Hai imparato qualche lezione? Quale esperienza o consiglio condividere con i PMO?
Una delle specificità del nostro mercato è che non è raro incontrare project manager cosiddetti “milizia”. Questi professionisti sono talvolta persone del settore, specialisti IT, che non necessariamente hanno una formazione o un’esperienza approfondita nella gestione dei progetti e ai quali affidiamo i progetti.
Il consiglio che mi permetto di dare, in relazione a questa osservazione dei miliziani, a cui viene chiesto di condurre progetti oltre alle loro attività operative, è di dare al PMO il tempo di iniziare in piccolo e crescere. È importante consentire al PMO di intervenire passo dopo passo, in modo da non perdere i project manager e aumentare gradualmente le loro competenze. Dobbiamo anche stare attenti a prenderci il tempo necessario per creare una struttura, ad avere un’ambizione che corrisponda alla realtà sul campo e a non creare un PMO basato sulla competenza per il piacere del PMO. Se necessario, il pericolo è quello di isolarci dalla realtà dei project manager imponendo loro esigenze innanzitutto metodologiche e non pragmatiche. Dobbiamo essere pragmatici e procedere gradualmente, coinvolgendo i project manager nell’implementazione di un PMO o di un portfolio di progetti.
Quali pensi siano i passaggi principali per creare un PMO?
La prima cosa da fare, che si riallaccia a quanto detto prima, è definire cosa ci si aspetta da questo ufficio di supporto e gli obiettivi da raggiungere. Sappiamo che i PMO variano a seconda dell’azienda; possono avere ruoli e obiettivi diversi da un ambiente all’altro. La prima cosa da fare è quindi definire gli obiettivi e i benefici aziendali attesi. Ancora una volta non bisogna fare tecnica per fare tecnica o metodologia per fare metodologia, ma garantire che la costituzione di un’organizzazione di questo tipo soddisfi gli obiettivi aziendali e che questi ultimi siano stati chiaramente definiti e comunicati a tutti. parti interessate.
È quindi necessario calibrare il PMO in relazione a questi obiettivi definiti e convalidati dal/i management/i, quindi implementare gradualmente il PMO, nel modo classico. Questo primo passo di allineamento alle esigenze aziendali è a mio avviso fondamentale.
Quindi, per i professionisti che non hanno familiarità con i passi successivi, potrei raccomandare loro di frequentare uno o più corsi di formazione QRP International, ma lo ripeto, il passo successivo dipende dalle aspettative del PMO. Per me, in termini di aspettative, un PMO deve essere in grado di fornire project manager ai progetti, fornire supporto metodologico, riportare indicatori ma anche gestire il portfolio. A seconda degli obiettivi ricercati è necessario definire gli obiettivi ed i servizi del PMO da implementare.
Consiglio vivamente di stabilire una cultura aziendale di base, se non esiste. Quando dico cultura aziendale di base intendo definire cos’è un progetto, definire se ci sono divisioni in fasi che devono essere rispettate e che possono variare da un progetto all’altro e determinare gli indicatori e le responsabilità del project manager rispetto a l’attività del PMO.
Una volta definito tutto ciò, i passi successivi consistono nel mettere gradualmente in atto questi elementi e portare gradualmente il rigore desiderato nei diversi progetti.
Quali sono per te le chiavi del successo di una trasformazione organizzativa?
A mio avviso, la chiave del successo di una trasformazione organizzativa è la gestione del cambiamento, che si trova come tale come metodologia e associata anche alla gestione del programma. Non sto parlando dell’aspetto tecnico ma piuttosto del supporto alle persone.
Quali sono le competenze e le qualità di un buon PMO?
Tutto dipende dalle aspettative del PMO ma in generale:
- competenza nella gestione di progetti, in particolare per fornire supporto al project manager
- rapporti umani, che sono essenziali
- tenere presenti le esigenze e gli obiettivi strategici (non seguire un approccio puramente metodologico ma adattarsi e ascoltare il business)
- Nomina tre concetti che ti piacerebbe apprendere nel prossimo futuro per sviluppare come professionista?
Innanzitutto, da un punto di vista personale, vorrei saperne di più sugli aspetti di compliance e controllo interno.
Poi, a livello di progetto, vorrei sviluppare il problema dei dati personali da tenere in considerazione in un approccio progettuale, cioè da un punto di vista della divisione in attività, per posizionare correttamente questo problema nel progetto gestione.
Infine, vorrei approfondire le mie attuali conoscenze in materia di sicurezza informatica in ottica di certificazione ISO 27000.
