1. Di cosa ti occupi?
Il mio ruolo è: Coordinatrice di progetti in Belnet. Guardando alle definizioni P3O, la mia funzione può essere descritta come Project e Programme Officer. Supporto non solo il nostro Programme Manager (a capo del dipartimento di Project Management) ma anche i nostri Project Manager. In pratica, i miei compiti includono aggiornare costantemente il nostro portfolio database, l’organizzazione del project board, la gestione delle risorse e supportare tutti i programme e project manager. Se necessario, posso anche occuparmi di alcune attività di Project Management.
2. Come mai hai intrapreso una carriera in project, programme e portfolio management?
Inizialmente sono stata assunta come membro del dipartimento vendite. Appena ho iniziato a lavorare in Belnet, sono stata assegnata ad un grande progetto. Il mio lavoro all’interno del progetto era quello di follow up sulla consegna di tutti gli ordini. Si trattava di un progetto pilota per creare un Project Management Office ufficiale in Belnet. Ho potuto vedere in prima persona l’approccio a questo progetto e la creazione del PMO, e mi è piaciuto molto, quindi ho chiesto di poter rimanere come membro permanente del nuovo dipartimento di Project Management.
3. Qual è secondo te la più grande sfida nella community di project management al momento?
La gestione dei progetti è troppo spesso considerata come ‘ultima risorsa’. Le richieste per iniziare i progetti spesso nascono da un problema di pianificazione e di azioni coordinate. Per questo motivo, spesso i progetti devono partire velocemente e non sempre c’è la possibilità di pianificare e documentare tutto come dovrebbe essere fatto. Tutto ciò porta poi a svolte inaspettate e possibili ritardi nel corso del progetto.
4. Quali sono i tuoi consigli per affrontare il cambiamento?
Il PMO ha ricevuto un po’ più di spazio negli ultimi anni, con un risultato nel complesso positivo. Il nostro lavoro è stato apprezzato, i risultati sono visibili e per questo si è creata una maggiore consapevolezza ed apprezzamento del lavoro che facciamo. In totale, gli aspetti positivi e il valore aggiunto del project management stanno diventando sempre più evidenti in Belnet. Per cambiamenti importanti e su larga scala, il PMO viene consultato nelle fasi iniziali, quindi i benefici dell’adozione dell’approccio al progetto sono alti, e riconosciuti.
Vediamo veramente un cambiamento nella percezione del project management. Abbiamo notato che, dopo la creazione del PMO, gli altri dipartimenti pensavano che il project management fosse ‘troppa amministrazione’, e che rallentava il lavoro da fare. Era una percezione errata, che derivava semplicemente dal non sapere cosa facevamo, perché lavoravamo in quel modo e come questo avrebbe portato valore aggiunto ai risultati.
5. Come sei riuscita a coinvolgere tutti nella creazione di un approccio comune?
Abbiamo lavorato sulla trasparenza e la comunicazione all’interno dell’organizzazione. Le risorse umane ci hanno dato la possibilità di creare la nostra pagina sulla intranet, che è accessibile a tutti. Abbiamo pubblicato le nostre procedure, la documentazione approvata (Project Brief, Documentazione dell’Inizio del Progetto,…), Minutes of meeting del Project Board…
Comunicazione e trasparenza sono elementi fondamentali nel lavoro quotidiano, siamo sempre pronti a ricevere feedback dai nostri colleghi e a prendere misure per rispondere in maniera adeguata alle loro domande.
6. Come mettete in pratica un P3O e come funziona la struttura?
Ogni trimestre organizziamo una sessione di Project Information, dove annunciamo i progetti nuovi e quelli conclusi, i cambiamenti più importanti e presentiamo tra i 2 e i 4 progetti più nel dettaglio. Il nostro strumento di comunicazione più nuovo è il Project Information Sheet. Si tratta di un documento di 2 pagine che spiega il progetto in maniera comprensibile a tutti – dal dipartimento vendite ai tecnici del dipartimento network.
Negli ultimi mesi abbiamo anche creato un gruppo di consultazione, in cui sono coinvolti diversi dipartimenti, chiamato Customer Demand Meeting. Durante questo meeting, vengono discusse diverse richieste dei clienti, ricevute recentemente o future, e viene stabilito il migliore approccio progetto o business as usual). Possiamo anticipare al meglio quello che sta per accadere e la collaborazione trasversale tra team rafforza il mandato per realizzare i progetti.
7. Quali sono le tre cose che vorresti imparare nel futuro per continuare a crescere professionalmente?
- Migliorare le mie competenze in change management: come accennato prima, abbiamo intrapreso il nostro primo programma. Porterà un grande cambiamento per gran parte dell’organizzazione – quasi tutti dovranno adattare il loro modo di lavorare. Ho visto alcuni cattivi e buoni esempi di change management negli ultimi tre anni. Il change management, se ben organizzato, ha la capacità di aumentare esponenzialmente i risultati positivi di un progetto.
- Migliorare la mia conoscenza di Excel: gli strumenti specialistici per il Project/Portfolio Management (usati per reportistica, timesheet,…) sono spesso molto costosi. Cerchiamo di utilizzare Excel il più possibile, fino a quando possiamo. Per questo c’è bisogno di formazione su come scrivere le macro, creare tabelle pivot e tanto altro.
- Gestione delle Risorse: al momento abbiamo dei registri per le spese reali e quelle previste per i progetti. Per i compiti operativi non abbiamo un sistema a livello aziendale. Per il momento resta un’attività manuale di copia-incolla di dati individuali in un file, con un margine di errore umano. Per minimizzare questi errori ho lavorato insieme al dipartimento ICT per automatizzare il consolidamento.
Un prossimo passo sarà l’introduzione di un sistema di pool di risorse per l’intera organizzazione. Questo dovrebbe consentirci di pianificare tutti i progetti nel nostro portfolio. Se sappiamo quanto tempo impiegheranno i nostri dipendenti per completare la loro attività, potremo conoscere la capacità che rimane per i progetti, e possiamo fare una stima della durata di ogni progetto. Dall’altro lato, se un progetto ha un’alta priorità, possiamo valutare come adattare la divisione dei compiti operativi.
