La gestione del cambiamento trasformazionale
Non sarà mai sufficiente sottolineare quanto il change management sia importante per il successo di iniziative di cambiamento trasformazionale.
Il cambiamento trasformazionale è un cambiamento organizzativo e sociale che richiede, oltre a cambiamenti tecnici, strutturali o procedurali, anche un cambio di comportamento, di attitudine e mentalità delle persone coinvolte. È quello che succede, per esempio, quando, all’avvio dell’iniziativa di cambiamento, lo stato futuro di un’organizzazione è ancora ignoto ed emergerà soltanto attraverso tentativi ed errori, mentre vengono raccolte nuove informazioni durante le prime fasi dell’iniziativa. Infatti spesso sia i vertici che il personale di un’organizzazione devono cambiare il loro punto di vista per poter definire la nuova struttura richiesta e, consecutivamente, garantire che operi in maniera efficace (Anderson e Ackerman Anderson).
Il cambiamento di mentalità, comportamento e attitudine è decisamente diverso dalla realizzazione di prodotti, output o deliverable.
È un cambiamento interno, personale, sociale, spesso di impatto psicologico, che riguarda sia i leader che le risorse di un’organizzazione, che richiede un approccio diverso e l’applicazione di strumenti ‘soft’ diversi dagli strumenti utilizzati in progetti ‘hard’ di realizzazione di un prodotto.
Il Change Management fornisce questi strumenti ‘soft’. Si focalizza sugli aspetti psicologico-sociali di cambiamento trasformazionale, come l’apprendimento e il superamento dell’ansia da apprendimento, i tipi di studenti (learners), tipi di personalità, fattori di motivazione, indicatori di resistenza al cambiamento, change readiness, stile di leadership e dei processi organizzativi e personali di cambiamento. Il change management propone delle tecniche e degli strumenti essenziali per affrontare un cambiamento trasformazionale, come i ruoli nel cambiamento, il ‘visioning’, il coinvolgimento degli stakeholder, strategie di comunicazione e influenza.
È una cosa di cui molte organizzazioni che hanno provato ad implementare un cambiamento trasformazionale non si sono rese conto: hanno affrontato il cambiamento come un progetto di realizzazione, con un approccio ‘top-down’ di progettazione, gestione e controllo.
Fasi di Cambiamento Trasformazionale
Nel suo libro ‘Leading Change’, John Kotter descrive otto errori che causano il fallimento di iniziative di cambiamento trasformazionale. Basandosi su questi errori, per evitarli, Kotter propone un processo di otto fasi per un cambiamento trasformazionale:
- Creare un senso di urgenza
- Definire un gruppo di persone con la sufficiente autorità per influenzare gli altri ad accettare il cambiamento
- Sviluppare una visione e una strategia
- Comunicare la visione di cambiamento
- Delegare gli altri all’azione
- Identificare delle quick win
- Consolidare i vantaggi raggiunti
- Ancorare il nuovo approccio alla cultura aziendale.
Queste sono fasi di gestione del cambiamento che richiedono un cambiamento di mentalità, di comportamento e di attitudine; per questo motivo strumenti e tecniche di Change Management come leadership, stakeholder management, visioning e strategie di comunicazione e influenza sono essenziali.
L’approccio di Kotter è una via di mezzo tra un cambiamento progettato e gestito completamente top-down, cioè dal vertice organizzativo, e un approccio di ‘cambiamento crescente’ (emerging change) in cui il ruolo del vertice di un organizzazione è quello di facilitare la nascita e crescita del cambiamento in un’organizzazione bottom-up, cioè dal basso, senza spingerlo in una direzione. Kotter integra elementi decisionali formali, come un potente gruppo decisionale, con il coinvolgimento e l’empowerment di un ampio gruppo di risorse in un’organizzazione che sta vivendo una cambiamento trasformativo.
MSP: la struttura del cambiamento trasformazionale
Le fasi di Kotter sono paragonabili alla proposta del metodo MSP® (Managing Successful Programmes). MSP struttura i programmi trasformativi in sei processi di flusso trasformativo, che condividono molti elementi con le fasi di cambiamento trasformativo di Kotter.
La creazione di un senso di urgenza, la definizione di un gruppo che possa influenzare gli altri e lo sviluppo di una visione e una strategia fanno parte del primo processo di MSP, ‘Identificare un Programma’. Il processo stabilisce la necessità di implementare un programma trasformativo, valuta se ci sia un gruppo di sponsorizzazione (la coalizione di guida di Kotter), convinto che l’opzione ‘non fare niente’ non sia un’alternativa preferibile (cioè esiste un’urgenza di cambiamento trasformativo). È necessaria la guida o leadership di un ‘Proprietario Senior Responsabile’ nel gruppo di sponsorizzazione per lo sviluppo di una visione condivisa di un futuro migliore che sarà lo strumento per motivare le persone coinvolte a pensare al cambiamento e impegnarsi per esso.
Nel processo MSP successivo, questa visione è la base per elaborare una progettazione più dettagliata, blueprint, in collaborazione con le parti interessate del business (fase ‘5. Delegare gli altri all’azione’). Poi si stabilisce se sia fattibile realizzare la visione in un approccio del tipo ‘big bang’ oppure se sia necessario realizzarlo in modo più cauto con un approccio a tranche, come di solito necessario con un cambiamento trasformazionale.
Una volta progettato il primo passo del cambiamento, si sviluppano delle capacità organizzative nel processo MSP® ‘Consegnare la Capacità’. E di nuovo, si facilita e autorizza, ‘delega’ l’azione di una ampia base, definendo il ruolo di ‘Business Change Manager’, che si focalizza sul coinvolgimento degli stakeholder prima, durante e dopo il periodo di transizione, nel processo MSP® ‘Realizzare i Benefici’. Questo ruolo, svolto da qualcuno del business stesso, è responsabile per aspetti di change management come la motivazione, la valutazione e l’aumento di predisposizione al cambiamento (change readiness), la comunicazione e l’aiuto a persone che devono superare la loro ansia da apprendimento (e sopravvivenza).
In MSP è importante che ogni passo di cambiamento, anche il più piccolo, aggiunga valore o beneficio (i successi a breve termine di Kotter). I benefici vanno definiti, verificati e comunicati in modo chiaro.
Inoltre, MSP indica esplicitamente l’importanza, nella fase ‘post-transizione’, dell’integrazione di nuovi approcci nella cultura organizzativa e del riconoscimento di nuove possibilità di realizzare più benefici nelle tranche successive del programma.
Quindi MSP fornisce una struttura per il cambiamento trasformazionale, che integra delle attività decisionali e gestionali ‘hard’, come la pianificazione e il controllo o la gestione del rischio e del cambiamento, con elementi ‘soft’ di change management, come il visioning, la leadership, la comunicazione e il coinvolgimento delle parti interessate.
Il Change Management è una collezione di questi elementi ‘soft’ gestionali e i project manager ‘hard’ fanno bene a rinforzare la loro conoscenza delle abilità di change management. Il punto forte del metodo MSP® è che dà una struttura all’applicazione di questi elementi del change management con un flusso di processi di cambiamento trasformazionale, in linea con delle formali attività decisionali e gestionali.
Quindi: il Change Management fornisce gli strumenti,
MSP fornisce la struttura;
Insieme sono una combinazione vincente!
REFERENCES
Kotter, John, Leading Change, Harvard Business Review Press, Boston, 2012.
Anderson, Dean and Ackerman Anderson, Linda, What is Transformation, and Why Is It So Hard to Manage?, from changeleadersnetwork.com, 21-10-2016.
Smith, Richard et al., ©The Effective Change Manager’s Handbook, Kogan Page, London, 2014 (© The APM Group Ltd.)
MSP®, Managing Successful Programmes, TSO, Norwich, 2011 (© Crown Copyright).
