Al centro di ogni azienda di successo c’è una solida comprensione delle opportunità di mercato e delle migliori pratiche di gestione. Ecco perché, nel settembre 2023, QRP ha deciso di istituire un Advisory Board al fine di supportare lo sviluppo delle attività dell’azienda. Questo board è composto da Carl Lenaerts, Guy Ballantine e Andrea Franco.
Per incontrare l’Advisory board abbiamo effettuato delle interviste per conoscerli meglio. Nell’intervista di oggi incontriamo Carl Lenaerts, CEO del Gruppo Plopsa. Carl ci offre uno spaccato interessante del rapporto che ha con il suo team per essere efficace in qualsiasi progetto.
Potresti darci un breve riassunto delle tue esperienze lavorative? Cosa stai facendo attualmente nel tuo lavoro?
La mia carriera professionale può essere divisa in tre grandi blocchi. Dopo i miei studi in economia internazionale e il mio soggiorno di due anni in Sicilia, sono tornato in Belgio per lavorare per una delle più grandi banche belghe. Ho lavorato lì dal 1994 al 2009, quindi quasi 15 anni. Ho concluso lì la mia carriera come MidCorp e banchiere aziendale. Poi, dopo la crisi finanziaria, sono passato a una catena di cinema chiamata Kinepolis, che è una delle più grandi catene europee. Sono stato responsabile delle operazioni nazionali fino al 2022. Dopo un’esperienza di 18 mesi presso Standaard Boekhandel, la più grande catena belga di vendita al dettaglio di libri, sono diventato amministratore delegato di Plopsa. È uno dei principali parchi a tema per famiglie in Europa, compresi parchi acquatici, parchi al chiuso, hotel e ville. Abbiamo tutto per trascorrere un momento molto piacevole e rilassante con amici e familiari.
Come hai scoperto QRP e perché hai scelto questa sfida di entrare a far parte dell’advisory board di questa azienda?
Probabilmente sono uno dei membri del consiglio che conosce QRP da molto tempo. Maarten Dauwe, che attualmente è il responsabile dello sviluppo aziendale per QRP Belgio, ha lavorato come uno dei miei dipendenti in banca. Un giorno venne da me e mi disse che si sarebbe trasferito a Milano per entrare in QRP, che all’epoca descriveva come una piccola azienda che offre formazione e certificazioni nel project management. Quindi conosco QRP non in modo professionale ma grazie al mio rapporto con Maarten. È anche lui che ha detto a Jacobus Groot, amministratore delegato di QRP, quando ha deciso di istituire un advisory board per l’azienda, che conosceva qualcuno che aveva le competenze necessarie e che avrebbe potuto essere interessato a unirsi al team. Così Jacobus mi chiamò e mi propose di entrare a far parte del board.
Come sapete QRP è specializzata in certificazioni e corsi di project management. Nel tuo lavoro quotidiano utilizzi un approccio di project management?
Dobbiamo fare una distinzione tra le nostre attività quotidiane nei parchi divertimento e i nostri progetti di investimento. Facciamo tanti investimenti e a questo scopo non solo io come amministratore delegato ma il mio team, composto da architetti, designer e ingegneri, sa come impostare un progetto. Nella maggior parte dei casi lavorano su un progetto per diversi mesi o addirittura anni. Ciò significa quindi che è necessario un certo approccio di project management per mantenere tutti questi progetti nei tempi e nel budget. Il project management ci aiuta anche a sapere quali sono le tappe fondamentali e i risultati raggiunti.
Nello specifico settore in cui lavori, quali sono le specificità e forse gli ostacoli particolari che puoi trovare che potrebbero essere diversi da altri settori?
L’industria dei parchi divertimento dipende da molti grandi investimenti, quindi dobbiamo iniziare presto per sviluppare un progetto chiaro. Partiamo sempre da una sorta di master plan per il quale iniziamo con la creazione del nostro direttore artistico che crea un tipo di atmosfera di altissimo livello. Dai suoi disegni il team creativo fa quella che chiamiamo una “traduzione” di quell’idea. Aggiungono ulteriori dettagli per ottenere un disegno tecnico. Il passaggio finale viene effettuato da un costruttore di attrazioni e dai nostri stessi architetti. Una volta che tutto è sistemato e siamo sicuri del budget e dei tempi, sviluppiamo un normale piano di costruzione per impostare tutte queste cose una per una.
Nelle tue esperienze lavorative, qual è stato il progetto più interessante a cui hai lavorato?
Presso Plopsa inizialmente ero responsabile del Belgio e del Lussemburgo, dopodiché ho iniziato con l’espansione dell’azienda nei Paesi Bassi. Cominciammo ad acquistare piccoli fabbricati e anche a costruire in grossi spazi. Quella è stata la mia prima esperienza nel settore immobiliare su come impostare un progetto e ho potuto adattarmi e trarre ispirazione dalla mia precedente esperienza nel cinema. Anche se a Plopsa si tratta più di un processo di costruzione con molti input. Così ho imparato come operare in modo pragmatico e come lavorare con il project management in una funzione dirigenziale. La gestione dei progetti è una pratica davvero utile ora nel settore dei parchi a tema. Ma onestamente, in questo settore, il fatto che tutte le parti coinvolte debbano essere coordinate, rende il lavoro ancora più difficile. Ad esempio, quando si costruiscono le montagne russe, la sicurezza è la priorità numero uno. Nel settore dei parchi non c’è spazio per gli errori, non si possono correre rischi come nel settore cinematografico.
Credi che avere una certificazione in project management, avere queste conoscenze tecniche prima di metterle in pratica, sarebbe stato utile per te e i tuoi colleghi? E ritieni che sia un vantaggio in un CV?
Penso che possa davvero essere un vantaggio per due motivi. Innanzitutto, quando segui un corso per ottenere la certificazione PRINCE2 , inizi a lavorare in modo molto strutturato. Quindi penso che queste metodologie ti obblighino a lavorare in modo strutturato e questo è qualcosa di molto importante. In secondo luogo, i project manager certificati condividono la stessa conoscenza del project management e parlano anche la stessa lingua. Non sto parlando di italiano, inglese o francese ma mi riferisco al parlare lo stesso linguaggio tecnico del project management , che facilita il confronto. È anche più facile per l’azienda: se ad esempio il project manager deve lasciare un progetto per lavorare su un altro progetto, l’azienda può sostituirlo con qualcun altro. Se conoscono gli stessi strumenti e hanno le stesse intuizioni sul project management , tutto ciò sarà molto più semplice. Quindi credo davvero in una sorta di modo strutturale di gestione dei progetti.
Penso che incoraggiare lo sviluppo professionale sia molto importante. In qualità di CEO di Plopsa, sto lavorando con un team di direttori su molte sfide e piani strategici. Il pilastro principale che abbiamo in azienda è l’apprendimento e lo sviluppo.
Sappiamo che non ci sono solo competenze tecniche che un buon project manager deve possedere: credi che i project manager debbano avere delle soft skills specifiche?
Penso che la soft skill più importante che un project manager deve avere sia essere un team player. Ciò non vale solo per i project manager ma per tutti gli esperti in lavori molto specifici e tecnici. Non è sempre così facile far parte di una squadra. L’errore principale commesso è quello che io chiamo “common language error”. Ad esempio, quando parlo con una persona esperta di ICT (Information Communication Technology), a volte mi risulta difficile capirla. Quindi lui o lei deve spiegare concetti difficili in un modo che io e i miei colleghi possiamo capire. Far parte di una squadra significa essere in grado di spiegare qualcosa di difficile in modo semplice . È un’abilità necessaria in questo mondo.
Dalla tua esperienza, che consiglio daresti a una persona che sta iniziando la sua carriera come project manager?
Fin dall’inizio della mia carriera ho avuto l’abitudine di togliermi la giacca e rimboccarmi le maniche quando arrivo al lavoro. Perché? Perché quel gesto per me significa “va bene, mettiamoci al lavoro”. Quindi dà la sensazione di essere aperti al lavoro e alle persone. Ciò che è anche importante è cercare di capire cosa fanno le persone nel business. Questa mentalità mi ha portato risultati concreti.
Facciamo un esempio. Il mio primo giorno nel team, non ero seduto alla scrivania durante le riunioni, ero direttamente sul pavimento. Ancora oggi, molti anni dopo, passo ancora molto tempo sul campo per comprendere il business. Mi aiuta a capire le persone. È molto importante.Più sei vicino al piano terra, più facile è per loro spiegare perché stanno facendo le cose in un modo specifico. Ti consente di avere una discussione più aperta con loro. Perché ancora una volta inizi a parlare la stessa lingua che parlano loro. Siate umili e ascoltate le persone perché è sempre meglio ascoltare molto che parlare molto. Infatti, quando parli non stai ascoltando l’altra persona. Le informazioni non sono mai troppe, ma poi è necessario applicare queste conoscenze e prendere le giuste decisioni. Per me significa anche essere aperti in modo pratico. Quando non sono in riunione nel mio ufficio, la porta del mio ufficio è sempre aperta: se le persone vogliono semplicemente bere un caffè con me, troverò il tempo per quello. Tutto quello che dico loro è “fantastico, sto finendo la posta ma torna tra cinque minuti e possiamo fare una chiacchierata”. Anche se non c’è ordine del giorno, anche se non ci sono richieste di incontro. Essere aperti significa essere disponibili ogni volta per loro.
