Scaled Agile Framework è un corpo di conoscenze che contiene una guida strutturata su valori, pianificazione e gestione, ruoli e responsabilità. Lo Scaled Agile Framework (SAFe) si basa sulle sette competenze fondamentali. Questo articolo tratta di una di queste core competence: l’organizational agility.
Nell’ambito della Business Agility, la competenza Organizational Agility mette in luce l’abilità dei singoli Lean-thinking e dei team Agile all’interno dell’azienda mostrando la loro capacità di mettere a punto i processi aziendali, ricalibrare le strategie con nuovi impegni risolutivi e riconfigurare prontamente l’organizzazione per cogliere le opportunità emergenti.
Ciascuna di queste core competence è sostenuta da una valutazione dedicata, che fornisce all’azienda un mezzo per misurare la propria competenza.
Perché Organizational Agility?
Nell’era digitale, il vantaggio di un’organizzazione risiede nella sua capacità di soddisfare rapidamente le esigenze dei clienti, fornire valore e adattarsi a strategie e opportunità in evoluzione. Tuttavia, le strutture organizzative tradizionali ostacolano l’agilità, poiché sono state concepite per il controllo piuttosto che per l’innovazione. I cambiamenti incrementali sono insufficienti e richiedono un approccio più agile e snello. Scaled Agile Framework (SAFe) introduce un “doppio sistema operativo” per la trasformazione digitale. Questo fa leva sulle gerarchie esistenti e allo stesso tempo implementa una rete di flussi di valore, rivitalizzando l’organizzazione.
Concentrandosi sul flusso di valore e scartando i silos tradizionali, SAFe ripristina il sistema operativo del netork, essenziale per affrontare le sfide digitali.
La competenza dell’agilità organizzativa, si sviluppa in tre dimensioni:
- Lean-Thinking People and Agile Teams
Lean-Thinking People e Agile Teams
Le persone che pensano in modo Agile e gli Agile Team sono la prima dimensione dell’agilità organizzativa. Le risorse e i team Agile sono fondamentali per fornire soluzioni aziendali, non solo le applicazioni software e i sistemi digitali, ma anche tutte le attività di supporto (privacy, sicurezza, supporto, disponibilità) necessarie per affrontare in maniera continuativa i problemi di business.
La mentalità Lean-Agile stabilisce il modo di pensare corretto, ma sono i dieci principi SAFe a guidare ruoli, pratiche e comportamenti efficaci. Questi principi sono fondamentali per l’agilità organizzativa e per le persone che pensano in modo Lean e per i team Agile che la rendono possibile. Si possono identificare tre diversi step:
- Step 1. Essere agili
- Step 2: Conoscere il flusso del valore
- Step 3: Specializzare i principi e le pratiche
Lean Business Operation
La lean business operation è la seconda dimensione dell’agilità organizzativa. L’agilità organizzativa richiede che le imprese comprendano sia i flussi di valore operativi (OVS) che forniscono soluzioni aziendali ai clienti, sia i flussi di valore di sviluppo (DVS, che sono l’obiettivo principale di SAFe) che sviluppano tali soluzioni.
Per molti sviluppatori, le persone che gestiscono i flussi di valore operativi sono i clienti dei flussi di valore dello sviluppo. Utilizzano, gestiscono e supportano direttamente le soluzioni che sostengono il flusso di valore verso l’utente finale.
Ciò richiede che gli sviluppatori:
- comprendano (e spesso aiutino ad analizzare e mappare) i flussi di valore operativo
- applichino customer-centricity e design thinking per soluzioni interne ed esterne
- includano i team di business che supportano la soluzione nel processo di sviluppo
Queste responsabilità aiutano a garantire che le soluzioni aziendali sviluppate forniscano una “soluzione di prodotto completa” per soddisfare le esigenze dei clienti interni ed esterni.
Le aziende lean si concentrano sui flussi di valore per eliminare le attività che non creano valore. Buoni sistemi di sviluppo creano costantemente flussi di valore redditizi.
I team cercano opportunità per ridurre il tempo di flusso mirando a miglioramenti in una o più fasi. Ciò comporta principalmente la riduzione del tempo di attesa.
L’eliminazione delle principali cause di attesa è in genere il modo più rapido per accelerare sensibilmente il time to market
Strategy Agility
La strategy agility è la terza dimensione dell’Organizational Agility.
Si tratta della capacità di percepire i cambiamenti delle condizioni di mercato e di attuare nuove strategie in modo rapido e deciso, quando richiesto.
Comprende anche il buon senso di perseverare le cose che funzionano – o che funzioneranno – se si dispone di tempo e concentrazione sufficienti.
Le imprese che hanno acquisito la padronanza dell’agilità strategica presentano in genere diverse capacità tra cui:
- Market Sensing
- Innovazione, come una lean startup
- Implementare i cambiamenti di strategia
- Innovation Accounting
- Ignorare i costi irrecuperabili
- Organizzare e riorganizzarsi intorno al valore
Conclusioni
Senza Organizational Agility, le imprese non possono reagire rapidamente quando avvengono dei cambiamenti. Per essere pienamente reattivi alle minacce e alle opportunità è necessario che i metodi di lavoro Lean e Agile si diffondano nell’intera organizzazione. Questo cambiamento richiede una forza lavoro formata alle pratiche Lean-Agile e che ne comprenda la cultura, i valori e i principi.
L’intero percorso del cliente, che comprende la fornitura, la gestione e il supporto delle soluzioni aziendali, deve essere continuamente ottimizzato per ridurre il time-to-market e aumentare la soddisfazione dei clienti.
L’agilità strategica fornisce la capacità di percepire e rispondere ai cambiamenti del mercato, di evolvere e implementare rapidamente nuove strategie e di riorganizzarsi quando necessario per affrontare le opportunità emergenti.
Di conseguenza, il cambiamento diventa un’opportunità, non una minaccia.
Fonte: Scaled Agile Framework
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