Qual è il tuo attuale titolo di lavoro e qual è la natura del tuo lavoro?
Lavoro come membro dello staff del nostro PMO (Project Management Office) nell’AZ (Algemeen Ziekenhuis, General Hospital in inglese ) chiamato Klina a Brasschaat, in Belgio. I posti letto sono 581. Il ruolo del PMO è stato introdotto nel nostro ospedale nel febbraio 2020. Poiché è ancora un reparto relativamente nuovo e attualmente sono l’unico, sono molto flessibile nel determinare il contenuto del ruolo in stretta consultazione con la direzione. Ogni mese riferisco al comitato di gestione strategica sullo stato di avanzamento dei progetti in corso e assicuro un funzionamento uniforme del progetto all’interno di AZ Klina.
Al momento, stiamo attraversando una transizione nell’AZ Klina. Stiamo riorganizzando la qualità e la forza lavoro all’interno del PMO. Sto guidando la creazione di una cellula PMO in cui avremo 5 leader di progetto e dipendenti FTE (Full-time Equivalent). Da gennaio 2022 la cellula PMO sarà pienamente operativa.
Come sei arrivato alla tua posizione attuale?
Sono un’infermiera per formazione e ho lavorato per diversi anni nell’unità di terapia intensiva AZ Klina. Dopo aver completato il mio Master in Infermieristica e Ostetricia, sono diventata un membro del personale/coordinatore della qualità nel nostro ospedale. Dopo una breve ‘gita’ di 4 anni presso un altro ospedale (ZNA) nel ruolo di project manager, sono tornata all’AZ Klina 2 anni fa con la richiesta di allestire una cellula PMO.
Può descrivere il ruolo del PMO all’interno dell’ospedale?
Poiché avere una chiara panoramica della situazione attuale in ospedale è fondamentale, ho iniziato il mio ruolo di PMO parlando individualmente con ciascuno dei nostri membri del consiglio. Abbiamo cercato di mappare i progetti in corso nei loro dipartimenti e di descriverne lo stato, i tempi e la governance (sponsor/capoprogetto).
In qualità di PMO, voglio rendere il lavoro di progetto più professionale e creare una panoramica di ciò che facciamo all’interno dell’organizzazione in modo strutturato. La nostra intenzione è di mantenere le tecniche di progetto utilizzate molto accessibili e discrete in modo che tutti possano lavorare con questi strumenti. Insieme allo sponsor del progetto, esamino fino a che punto i grandi progetti strategici possono essere suddivisi o fusi in sottoprogetti logici, e quindi impegnarsi nella gestione del portfolio/progetto.
Ogni settimana, la cellula PMO incontra i capi progetto e i dipendenti per discutere i loro progetti. Questo incontro si traduce in un rapporto mensile che consegno al comitato di gestione strategica. Qui si discutono i progressi, si decidono possibili azioni/adeguamenti e si assegnano nuovi ‘progetti in corso’. Il comitato di gestione strategica determina se è necessario o meno il supporto della cellula PMO e chi sarà coinvolto (capo progetto o assistente progetto).
Quali sono i vantaggi di avere un PMO?
- La gestione dei progetti è diventata un argomento importante all’interno di AZ Klina: discutiamo e pensiamo all’ottimizzazione
- I progetti vengono affrontati in modo sempre più strutturato/standardizzato : c’è un feedback regolare ai membri del gruppo di progetto, agli sponsor e ai membri del consiglio
- L’avanzamento del progetto viene monitorato in ogni momento : grazie al PMO, abbiamo creato un cruscotto in modo da poter seguire l’avanzamento di un progetto e stimare la capacità disponibile
Riesci a pensare a differenze nel PMO tra l’ospedale e altri settori?
- Il settore ospedaliero è atipico : l’interazione tra ospedale e medici è diversa in quanto i medici sono spesso indipendenti. Ciò rende difficile un approccio direttivo, quindi cerchiamo di concentrarci maggiormente sulla ricerca di compromessi.
- Un ospedale non è guidato esclusivamente dal punto di vista finanziario : in termini di budget ci sono grandi differenze tra l’ospedale e altri settori.
- Approccio basato su progetto simile al cambiamento tra l’ospedale e altri settori : sono convinto che un approccio standardizzato ai progetti aggiunga valore quando si tratta di creare un PMO.
Quali sono le sfide che affronti? Come puoi superarli?
Prima di tutto; Il PMO viene rapidamente percepito come una minaccia perché crea trasparenza nelle operazioni del progetto e il reporting periodico viene effettuato a livello di consiglio di amministrazione. Dal punto di vista del PMO, è importante conoscere bene la cultura della propria organizzazione e valutare le sensibilità sottostanti. In AZ Klina abbiamo deliberatamente scelto di avviare il PMO gradualmente e di fare prima una panoramica dei progetti e del loro stato attuale. In questo modo abbiamo permesso che la fiducia nella funzione di PMO iniziasse lentamente a crescere, anche se ancora fragile.
In secondo luogo, ci sono spesso diversi interessi nell’esecuzione di un progetto. È un’arte come PMO conoscere questi interessi e tenerne conto il più possibile. Lavorando in modo chiaro e strutturato, ogni persona coinvolta può vedere l’intero quadro ed evitare interpretazioni/presupposti diversi.
Infine, penso che le persone abbiano una tendenza naturale a procrastinare. In qualità di PMO, è una lotta costante per portare a termine le cose entro la scadenza concordata. Questa rimane una sfida anche per me stesso, la prova sta nel fatto che ho inoltrato all’ultimo momento le risposte di questa intervista.
Come si misurano i progressi?
Il nostro dipartimento ICT sta attualmente lavorando a un nuovo strumento di reporting più dettagliato. Fino ad ora, questo viene fatto in Excel e non esiste una misurazione reale ad esso collegata. La cellula PMO è ancora in pieno sviluppo e l’attenzione si concentra innanzitutto sulla mappatura dei progetti e su una dashboard PMO con informazioni “di base”. Non appena lo strumento di reporting sarà terminato, saremo in grado di estrarre report per il numero di progetti completati/abbandonati.
In che modo la pandemia globale, che ovviamente ha influenzato il settore ospedaliero, ha influenzato il tuo lavoro quotidiano? Come è stato gestito fino ad oggi?
Dato il mio background infermieristico, sono stato coinvolto nell’organizzazione di posti letto di terapia intensiva extra nelle sale operatorie e di recupero, nonché nell’allestimento del centro vaccinale nell’area militare di Brasschaat in collaborazione con cinque autorità locali e di un punto di test per i dipendenti.
Dopo la prima ondata, sono stati istituiti 8 gruppi di lavoro per organizzare una ripresa dell’attività ospedaliera. Ad esempio, l’aumento delle consultazioni mediche può avere un impatto su alcuni esami medici. Abbiamo anche dovuto tenere conto del fatto che a questi pazienti veniva controllata la temperatura e che le mascherine erano obbligatorie all’ingresso. Quindi il reparto comunicazione ha dovuto comunicarlo in tempo attraverso vari canali. Le operazioni sono state riprogrammate e ne è seguito un afflusso di interventi urgenti, che a loro volta hanno avuto un forte impatto sul numero di posti letto e sul personale disponibile. Certo, tutto doveva essere fatto in condizioni di rigorosa sicurezza perché bisognava evitare in ogni momento un aumento dei casi interni di Covid. In qualità di PMO ho creato una bacheca Trello in cui tutte le domande consultive, le esigenze decisionali, ecc. Erano centralizzate in modo che fosse possibile un feedback quotidiano alla cellula di crisi e le cose potessero essere ridimensionate rapidamente.
Faccio ancora parte del comitato permanente dell’ospedale (cellula di crisi), che si riunisce tre volte alla settimana. Nel mio ruolo di PMO ho potuto strutturare questo incontro; abbiamo sviluppato un modello in cui il gruppo di lavoro sul personale indica per ogni reparto qual è l’effettiva occupazione dei posti letto in relazione al personale disponibile.
È chiaro che al momento i progetti hanno una priorità inferiore, ma come PMO vogliamo comunque fare tutto il possibile per garantire che gli sviluppi non si fermino. Al PMO, siamo in grado di liberare rapidamente agende e affrontare problemi ad hoc in modo strutturato. In una pandemia di questa portata, questo approccio strutturato fornisce pace e chiarezza.
